Continu verbeteren om verwachtingen waar te maken

Klant centraal in financiële sector

Goed nieuws van de AFM! De grote banken en verzekeraars veranderen geleidelijk in organisaties die het belang van de klant meer centraal stellen. Maar ze moeten dit nog wel verankeren in de cultuur en het gedrag. Op het Verbondsevent 2014 kwam een vergelijkbaar geluid. Verzekeraars (en ook banken) hebben zeker een belangrijke rol in de snel veranderende samenleving. Maar dan moeten ze wel mee veranderen. Makkelijk gezegd, maar hoe doe je dat dan? Een oplossing.

Een van de meest zichtbare veranderingen voor klanten is dat banken en verzekeraars duidelijker zijn gaan communiceren. De afgelopen twee jaar hebben zij zich ingespannen om hun informatie te verduidelijken. De AFM constateert echter ook dat er nog te weinig stappen worden gezet naar de gewenste gedragsverandering en het verankeren in de bedrijfscultuur. Hoogleraar Transitiekunde Jan Rotmans zei op het Verbondsevent: “We leven niet in een tijdperk van verandering, maar in een verandering van tijdperken. Overal zijn er tendensen zichtbaar dat de mens centraal staat en niet het systeem. Dat vraagt om ingrijpende vernieuwing van de sector” . Vanwege volle agenda’s heeft lang niet iedereen daar voldoende tijd en aandacht voor. Tijdelijke ondersteuning kan helpen.

Banken en verzekeraars moeten uit hun comfort zone

Een tevreden klant is tegenwoordig niet meer genoeg. De volgende stappen naar het structureel centraal zetten van het klantbelang vereisen veranderingen van het bedrijfsmodel, de motivatie van hoog tot laag in de organisatie om de verandering door te zetten en het daadwerkelijk veranderen van de bedrijfscultuur. De luiken open zetten en andersom denken. Vragen die daarbij gesteld kunnen worden zijn:
  • Hoe kunnen we het hart van de klant veroveren en duurzame, succesvolle klantrelaties smeden?
  • Hoe worden de goede initiatieven blijvend behouden in de organisatie?
  • Op welke wijze is de aandacht voor de benodigde gedragsverandering geborgd?
  • Hoe zorg je dat je als organisatie zelfkritisch en proactief blijft?
Kwaliteit staat niet meer synoniem voor het voldoen aan de verwachtingen van de klant, maar voor het overtreffen ervan. Voor blijvende kwaliteit en succes is continu aanpassen en verbeteren een belangrijke succesfactor.

Het creëren van een cultuur van continu verbeteren begint met een beleid dat inhoudt: meten van prestaties, verbeteren van de dienstverlening en veranderen van werk en processen. Het beleid is alleen effectief als medewerkers gecommitteerd zijn en begrijpen hoe je klanten kunt verrassen, innovatief kunt zijn en verbeteringen kan realiseren. Een verbetercultuur ontstaat niet overnight. Hoe groter de organisatie des te meer tijd nodig is om iedereen van hoog tot laag er van te doordringen. Leiderschap is nodig en een open, kwetsbare en diepgaande dialoog met klanten, medewerkers en andere stakeholders. Een frisse blik van buiten werkt hierbij vaak versnellend.

Meer dan een programma

Veel mensen willen direct springen en beginnen met trainingen, certificering, het bouwen van dashboards etc. Maar dat is een programma…., en geen cultuur. De eerste stap is het in kaart brengen welk type gedrag gewenst is. Bijvoorbeeld:

  • medewerkers doen hun uiterste best om doelen van klanten te realiseren,
  • uit alle metingen van hoog tot laag worden verbeterpunten opgepakt,
  • medewerkers van hoog tot laag baseren hun beslissingen op kennis en de gewenste performance,
  • medewerkers van alle niveaus weten precies wat ze doen en hoe dit helpt hun doel te bereiken.

Uitgangspunt is vanzelfsprekend de vraag wat de organisatie wil betekenen voor de klant en de samenleving en op welke wijze de klantbediening wordt ingericht. Om te begrijpen hoe de gewenste cultuur eruit zal moeten zien, kan gebruik gemaakt worden van een customer journey in combinatie met het definiëren van de momenten van de waarheid. Dit levert ideeën op over standaardwerk, processen, verbeteringen, knelpunten, visuele controles, dashboards e.d.

Pad uitzetten en borgen

Nadat de missie, de gewenste cultuur en het gedrag zijn vastgesteld kunnen de stappen worden bepaald om de kloof te dichten van de huidige naar de toekomstige cultuur. Het evalueren van het gedrag van onder meer de ceo, leiders, middelmanagement, medewerkers, klanten en leveranciers brengt de gap’s die gedicht moeten worden goed in beeld. Rome is niet in één dag gebouwd. Zet daarom kleine stappen, maar hou het doel goed in beeld.

Zonder in details te willen treden, willen wij graag nog enkele handvatten aanreiken voor het realiseren van een cultuur van continue verbetering. Nadat de nieuwe cultuur en de weg er naar toe is bepaald, zorg dan ook voor het bewust worden van de nieuwe cultuur door erover te praten, problemen van de huidige cultuur te benoemen etc. Stimuleer de behoefte naar het nieuwe gedrag via bijvoorbeeld beoordeling en beloning. En zorg ervoor dat er gewoontes ontstaan waardoor de volgende stappen en verbeteringen als het ware automatisch worden opgepakt.

Meten, herkennen, communiceren, belonen, versterken en vieren

Je kunt alleen ontwikkelen als je leert van de ervaringen. Om te verbeteren is dus actie en evaluatie nodig. Er dient een omgeving gecreëerd te worden die ‘leren van fouten’ stimuleert. De rapportages moeten een aantal leermomenten bevatten. Zorg dan ook voor goede KPI’s, waaronder zeker KPI’s voor het bedieningsniveau. Duidelijke en continue communicatie horizontaal en verticaal over thema’s, verantwoordelijkheden, onderlinge afhankelijkheid en gewenst gedrag zijn cruciaal om de zaken te herkennen en in beweging te krijgen. Knelpunten zijn vaak terug te voeren op onduidelijkheden.

Externe continue klantfeedback, bijvoorbeeld met behulp van Touchpoint Improvement, geeft verbeterpunten met betrekking tot de klantbediening en het gedrag, maar kan ook concrete input geven voor de beoordeling en ontwikkeling van afdelingen of individuele medewerkers. Met de Monitor Excellence kan op basis van ‘Best Practice’ de actuele dienstverlening worden gespiegeld aan de gewenste situatie. Periodiek monitoren van de voortgang en de kwaliteit (bedieningsniveaus), levert de input voor verdere verbetering van de dienstverlening zo nodig per bedrijfsonderdeel. Het verwerven van een reputatie van een eerlijke en betrouwbare organisatie kost vaak een lange tijd. Juist vanwege die lange weg is het van groot belang focus te houden. Tussentijdse successen helpen hierbij en houden de zaak gemotiveerd. Die moeten dus ook gevierd worden.

Het belang van de aandeelhouder wordt nogal eens als remmende factor voor vernieuwing aangeduid, maar dat is geen steekhoudend argument. De aandeelhouder weet als geen ander dat betrouwbaarheid en kwaliteit de beste garantie is voor rendement en continuïteit. De keuze voor het belang van de klant zal voor alle stakeholders de enige duurzame keuze blijken.

Juni 2014

Contactgegevens

Aris Neven + 31 (0)6 513 40 511
Benedenkerkseweg 94
2821 LE Stolwijk

Volg WNK via

Laatste bericht